如何建设学习型组织?


#1
  1. 资料虽然很多在网上都可以找到,但是在网上找到的只是零散的知识点;没有经过系统化逻辑化整合的知识点,并不构成理论,因而也并不足以指导实践。

  2. 大量的知识,是我们在公开的书本和资料中找不到的,因此我们需要激励和组织相应的组织进行系统化的整理。 例如关于“如何调研”的课题组就系统化地考察了如何考察一个地区的产业、如何调研一个政府机构、如何调研一个企业、财务机构如何进行尽职调查等方面。 这些知识和经验,都是我们并不会经常看到的。

  3. 为了方便讨论,我们建设的论坛具有较强的容纳能力,支持群组式的管理,支持Markdown格式语言和Latex格式语言。能够相当方便的插入图、表、文件等内容,且能够进行实时更新。


从组织的角度看,如何建立这样的能够自激励的组织呢?希望能够征求大家的意见。

上传一些资料

第五项修炼:学习型组织的艺术与实务.pdf (19.0 MB)



#2

如何实现知识管理与学习型组织的有效整合?

引用网页

  • 初级的知识管理:要求大家把日常工作的内容总结出来写下来。其他的业务知识,是通过分组分块,各设立专向负责人,然后由负责人整理再内部培训的方式完成。

引用网页

  • 建议从项目入手,搞“项目驱动”,大家有一个明确的共同目标,比较容易组织起来,否则就变成清谈沙龙。如果有可能,最好是承接一个有一定经济效益的项目,如果搞成了,大家都有一些物质收益,也比较容易起到激励作用。在项目开展过程中,涉及到组织、计划、分配、激励等一系列关乎管理与领导的要素。总之,就是要给大家找点事情做,否则人闲下来就容易生事

  • 这样的组织需要有牛人、有组织者、有粉丝。由牛人来输出,由粉丝来继承。

校园学习型团队的人员更替机制

援引链接

校园学习型团队的构建不同于其他的组织形态,更多地倾向于自主学习,相互激励。
因此,从进入机制来看,我认为:
可以借鉴美捷步的招聘方式,在每一位新成员的准入上,通过与每一位成员的充分交流,由大家投票表决是否允许申请者加入,同时每位成员应该给出自己同意或者反对的具体理由以避免徇私;并且在结果出来后以团队名义通过邮件的方式对申请者表示欢迎或者是拒绝。
从日常学习机制来看,我认为:
可以借鉴军事化管理的经验,因为这并非纯粹的学习型团队,在必要的时候还将变为任务型团队,与军队的备战、战斗具有相似性,因此将日常任务的学习当做是常态化是有必要的;
而由于大家的学习情况不一,我认为统一的划定任务并不现实,会给懒惰者提供喘息的机会,会给勤奋者以消除意志的惰性,因此根据每个人不同的情况分配任务,即使是同一任务也应当根据不同的成员来划定不同的任务进度,而完成的时间由个人决定,不再统一规定时间,根据任务完成过程中的态度、效果、进度对成员进行劝退以及其他处理方式。
从做项目来说,我认为:
当第一次项目来时,由团队决策层确定项目组成员,项目组成员人数规模应当尽量控制在3-5人,在项目进行过程中,项目组成员不再参与整个团队的日常训练工作,同时他们将获得全程参与项目的机会、与其他团队外部人员合作开展项目、获得指导老师(老大团)的全方位指导和教授、以及再次项目来临时优先具有组建项目组的权利,同时也担负着项目结果好坏以及由此带来的不良后果的责任和义务,在项目结束后有责任将项目以集中培训的方式向团队所有成员进行介绍,并以教导员的身份将项目作为日常任务进行开展,有责任将项目进行过程中所用到的技能向团队所有成员进行展示;
对于非参加项目的成员,将依旧采取日常任务训练的方式进行训练,若在前一项目组进行项目的同时有新的项目加入,则由团队运作层选择人员组成另一项目组;
同时对于项目以及项目参与人员的评定,我们将综合“客户”、项目组带组人以及指导老师等多方位意见和建议进行综合考察,将作为评定内容加入到项目组成员的综合评定当中。
从考核及退出机制来看,我认为:
有一句老话就是“态度比能力更重要”,如果对于团队日常安排一学期有三次无故缺席,应当给予劝退(无故缺席应当包含未准假的情况);
对于请假缺席的应当按照二次折换依次无故缺席对待;
对于请假的情况,团队运作层应当根据请假的具体事由以及此次活动安排的紧迫性等方面综合考虑给予答复;
对于成员技术能力的考评,应当结合每次任务完成的效果、时间以及交流技能的情况等考核;
对于态度与能力的比例,我觉得可以参考黄金比例,采用6:4的比例进行综合评定;
无论对于团队成员的劝退还是自愿退出,团队运作层应当以正式邮件的方式总结该成员在团队中的表现以及对其未来发展的美好祝愿。
对于团队运作层,我认为:
可以借鉴华为的轮值CEO来设定轮值副组长,甚至是组长(老大),以对运作层进行激励,轮换周期我认为一学期较为适宜,而轮值负责人的选拔应当结合指导老师以及团队成员的投票进行选择。


#3

学习型组织创建

彼得·圣吉提出“学习型组织五项修炼”

  1. 系统思考(systems thinking)是学习型组织的核心。商业活动由一系列相互关联的行动组成,它们之间相互影响,常需要很多年才完全展现出来。系统思考让各类系统模式更清晰,有助于人们掌握问题的深层次原因,真正改善企业管理
  • 自我超越(personal mastery)是学习型组织的重要基石或精神基础。自我超越的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望,集中精力,实现心灵深处的渴望。

  • 心智模式(mental models)是决定人们对世界的理解方法和行为方式的根深蒂固的假设或归纳。这项修炼提倡“富有学习性”的交流沟通,鼓励人们在有效表达自己思想的同时,也开放自己的思想。

  • 共同愿景(shared vision)是组织全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感。共同愿景可以激发人们真正的信念、行动意愿和投入参与,而不只是服从。

  • 团队学习(team learning)是组织学习的必要条件。团队的真正学习,不仅能做出非同寻常的成绩,而且每个人都能比在其他情况下更迅速地成长。


  • 学习型组织特征

  • 文化特征:组织具有共同的愿景,共同愿景是学习型组织的重要特征。开放共享的企业文化,学习型组织具有知识共享和互动的文化氛围。

  • 人本特征: 成员持续学习。善于不断学习是本质特征。

  • 组织结构特征: 扁平化,组织结构扁平化是指减少管理层次,增强横向联系。无边界,无边界指组织成员的活动将超越根据职能部分划分的“法定边界”。

  • 组织结构精简:精简是高效率、高效益的前提

  • 有弹性:弹性即为组织柔性,体现为组织对瞬息万变的内外部环境的应对适应能力。


  • 组织管理特征

  • 系统管理:有利于整体思考

  • 自主管理:实行自主管理根据需要选择组成团队、确立目标,在组织运作中感知问题,并分析原因,制定相应措施,自我评价实施效果。


  • Web2.0 时代的学习型组织

  • 学习型组织与信息技术有着密切关系,互为支持。信息技术为学习型组织建设提供了有效的工具,增加了信息和知识共享的效率;学习型组织的环境也为信息技术的发展提供了空间,使其能更好的发挥自身的价值。实践中,学习型组织广泛采用的技术有

  • 协同工作文件系统,根本目的是促进交流合作和资源共享。
  • 公告牌服务:可发布信息或提出看法。
  • 企业信息门户:是一个组织的信息门户,它使组织能够释放存储在组织内外部的各种信息,使组织员工、客户和合作伙伴能够从单一的渠道访问其所需的个人化信息。
  • 在线学习: 在教育领域建立互联网平台,学生通过PC上网,通过网络进行学习的一种全新的学习方式。在网络学习环境中,汇集了大量数据、档案资料、程序、教学软件、兴趣讨论组、新闻组等学习资源,形成了一个高度综合集成的资源库。
  • 学习型组织的障碍

  • 个体层面的障碍:构建学习型组织关键在于培养学习型员工。员工根深蒂固的观念和态度是影响学习型组织建设的最大障碍。

  • 组织层面的障碍:构建学习型组织核心在于系统思考,即将组织看作整体。组织层面的失误是构建学习型组织的主要障碍。


  • 如何建立学习型组织:

  • 学习型员工的重要特点即是自主性,包含:

(1)自我管理是自己对自己进行管理,是面向管理主体的。
(2)自主学习是指员工自我分析、自我实践、自我监督、自我激励的学习。

  • 学习型组织需要一个学习型领导

必须有学习型领导者的推动和引导。

  • 需要培养沟通的文化,促进成员间知识分享,鼓励成员不断创新。

  • 培养崇尚学习的企业文化。


  • 学习型组织的

  • 学习与绩效的关系

  • 学习型组织的绩效:全面的绩效测量、个体绩效相互促进

  • 影响企业绩效的主要因素是共同愿景、组织机能、对环境的适应性及组织的学习力


  • 学习型组织是实现组织知识管理最有效的组织形式

  • 有效的知识管理是通过对组织知识进行科学的管理促进知识在组织内的流动、共享、更新、转移和创新。

  • 这个流程的顺利实现必须要借助不同形式的组织学习。

  • 学习型组织蕴含学习型文化、柔性、扁平、弹性的组织结构,有利于激励的人力资源管理机制等内在要求,这些无疑会成为实现知识管理目标的必要辅助手段。

  • 知识管理活动在组织内的顺利实践需要依托学习型组织构建的各项规章制度。由此可见,在这个转化过程中,学习型组织是实现知识流动的最有效的组织环境和制度保障。

  • 组织知识管理是创建学习型组织的关键和核心

  • 知识管理的目的是促进知识创新。知识积累、应用和创新的能力,是组织获取持续优势的源泉,也是知识管理强调的重点内容。

  • 各元素相互促进、转化、交互的过程中,知识实现了有效流动,进而促进组织转型,成为一种新的组织形态。

  • 学习型组织的特征之一表现为员工之间的共同学习,通过知识共享能更好、更全面地发挥知识的作用。

  • 知识管理和学习型组织的结合机理


#4

陈春花:知识成为驱动企业发展的关键要素之一

导读:企业要想经营成功,除了在某些方面必须具有专长之外,在每个重要的领域也必须拥有适当的知识。企业必须随时获得新的知识,并加以研究和运用,以便满足市场需要的变动。企业所拥有的专业知识人才是未来能顺利发展的关键因素。

1

核心问题的界定

在探讨这个话题之前,我们需要界定几个核心的问题,以帮助大家理清思路。

· 企业是什么

每个企业都是在某些方面拥有专业知识, 以便满足顾客的需要。 例如,印刷厂就是运用印刷方面的技术来印制书籍。企业经营的本质,就在于把知识适当地转化为顾客需要的产品和服务。也就是说,企业最后还是凭借知识来赚钱。企业的经营是很实际的事,牵涉到组织、发展、宣传,以及知识的运用。管理学大师彼得·德鲁克就说过, 知识就是企业经营的本质。

· 知识是什么

知识和信息不同。信息只是我们处理过的数据或者事实。而知识则是我们辨别、选择和内化的知识,是运用信息以生产商品和服务,来适应市场的能力。没有被实际运用的信息,并不符合我们所说的知识的含义。

· 专业知识是什么

企业因为拥有别人没有的专业知识和技能,而能够成长茁壮。对不懂得印刷业的人来说,可能每家印刷厂看起来都差不多。不过,如果仔细分析的话,就可以看出有些印刷厂在重新翻印大师级的作品的时候,有能力做到和真品一样。而另外有些印刷厂则能够正确地印制技术性的书籍。例如,美国通用汽车有能力把表现平平的公司并购下来之后,将其转化成很成功的企业;华为则能够吸收别家公司的发展经验,把这些新的理念加以运用并成为领先的企业。荷兰飞利浦(Philips)公司的专长,则是在全球建立营运网络。

· 专业知识的类型

企业经营所需要的专业知识,可以分成好几种类型,有些是纯技术性的,有些则不是,有些专业知识是在组织能力方面,有些则属于市场营销与商业模式的。有些企业因为在某方面有优异的能力,而有突出的表现;相对的,如果缺乏其他方面的能力,则可能会经常失败。举例来说,有家小型工程公司的老板在工程设计上具有相当天赋,但却欠缺财务管理方面的知识,因此即使在技术方面很在行,该公司最后还是不得不关门歇业。由此可见, 企业除了在某些方面必须具有专长之外,在每个重要的领域也都必须拥有适当的知识 ,否则企业的经营就不会成功。

· 认定企业的专长

企业究竟在哪些方面拥有特殊的专长,有时候并不容易确认。企业有时候并不清楚自己在哪些方面拥有知识。举例来看,某家印刷厂原来专门承接一些临时送来的单子,如必须赶着印制的财务报表或年度报告。后来有家管理顾问公司协助重整其营运,发现这种接单方式会浪费资源,因此建议该公司不要接受这种快速取件的单子,并且实施新的生产计划和控制方式,以便事先做好规划,循序把工作完成。顾问公司认为这种做法才可以充分利用工厂的机器设备,并提高公司利润。不过,在做了这些改变之后,却未能达到预期的效果。公司员工对新的制度反应冷淡,不仅产量减少,公司利润也相对降低。这个例子的失败原因,主要是顾问公司并不知道该厂的专长在于很快地用团队协作精神,把临时接到的单子处理好,员工早已习惯以最快的速度在最后期限之前把工作完成,然后才把脚步放慢,好好休息。

2

运用专业知识

各企业之间的专业知识有所不同,有时很难加以区别。企业本身有时也不清楚自己在哪些方面有过人之处。所谓的专业知识分析,就是确认企业在哪些领域拥有特殊专长,对营运的成功有所帮助。这并不是件容易的事,需要不断地实地操演。但对企业的长远发展来说,这是不可或缺的。企业如果想取得领导地位,就必须在专业知识上优于别人才行。杜邦公司的老板经常花很多的时间来分析该公司在专业知识方面的运作效果,以及需要在哪些方面进一步加强。他也要求厂里的资深工程师和主管,以积极的态度,针对生产过程和产品项目进行分析。在这些努力之下,这家原来规模不大的公司,已逐步发展成全球数一数二的公司了。

知识往往很快就会过时,因此必须随时检视公司的专业知识是否跟得上时代潮流。 同时,也应该确认这些知识能否配合市场需求的变化。对于已经过时的东西,就应该予以抛弃,并随时吸取更新而有用的知识。公司如果死守着过时的知识,很快就会失去市场上的地位。每个企业都应该设立一个小组,定期地对相关领域进行研究,并适时地提供建议给高层主管。

公司经常会碰到一种情况,也就是虽然在某些知识领域优于别家,但这方面的专长却未必能够大幅度提高生产力。也就是说,知识上的优越并不能为公司带来适当的利润。举例来说,一位整形外科医师如果只能从事一般的外科手术,也可以说是英雄无用武之地了。所以,知识必须能够实际运用到产品和服务上。

由于知识的进展快速,市场上的竞争又如此激烈,因此,企业如果希望维持在某些方面的优势,也得不断地努力才能够做到。请记住,没有人能在各方面都超越别人。

3

企业就是一种知识系统

我们可以套用戴尔·詹(Dale E. Zane)的话来说,那就是企业组织本身就是一种知识系统。在这方面,企业的主要工作包括:从组织内部或到外面收集资讯,并传播既有的知识;吸收并开发新的知识,抛弃过时及旧有的知识;分析新的市场趋势和需求;将知识化为产品和服务,以让企业获得最大的利润;把拥有专业知识的人招募进来,积极参与公司的生产计划。

4

知识的范围不应限于技术领域

企业经营的成功,除了技术方面的知识以外,还需要很多方面的知识才行。企业就算能在一两个领域里优于他人,也不能忽略其他的相关知识。例如,不少公司虽然在技术方面颇具水准,但却因为欠缺市场营销的能力,同样是经营不善。因此,企业的经营,必须把所有的相关知识都考虑在内。

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拥有专业知识的人才是企业的主要资源

由以上的讨论可以知道,企业生产能力的高低以及未来发展的潜力,主要是看企业能否适当地运用知识。由于人才能拥有知识,因此拥有专业知识的员工,可说是企业最重要的资源。企业必须随时获得新的知识,并加以研究和运用,以便满足市场需要的变动。企业所拥有的专业知识人才是未来能顺利发展的关键因素。

6

成为专业人才的有效组织

以多位专业人才为主的部门,往往不容易形成一个有效率的专业组织,例如企业里的研究部门等。这些专业人员不能用管理操作员的方式来加以控制和命令。他们需要一定的自由空间才能发挥效能。如何设立并形成有效的组织模式,是管理者要解决的问题。